Комбинат в роли локомотива

Дмитрий Матвеев, председатель совета директоров компании «Великолукский молочный комбинат», уверен, что создаваемый им агрохолдинг войдет в тройку лидеров российской молочной индустрии. Лидировать бизнесмен собирается по объемам молока, выпускаемого сырьевым подразделением вертикально интегрированной структуры. В октябре прошлого года на юге Псковской области заложены четыре мегафермы на 1200 коров каждая. Уже ищут площадки под следующие фермы совокупной мощностью 6 тыс. голов. Лет через пять, по словам Матвеева, поголовье коров нового агрохолдинга сравняется с нынешним молочным стадом Псковщины. С одной существенной разницей – планируется, что надои от одной коровы будут вдвое выше средних по области. Широкая «молочная река» польется на Великолукский комбинат, вокруг которого, собственно, выстраивается агрохолдинг.

В странах Европы и США, как правило, в аграрном секторе был задействован иной вектор создания вертикально интегрированных структур – фермеры, скооперировавшись, обзаводились молокоперерабатывающим заводом, чтобы получать дополнительную прибыль от реализации готовой продукции. Дмитрия Матвеева «неправильность» подхода не смущает. «Сегодня отечественные сельхозпроизводители сильно отстают в своем развитии от переработчиков их продукции. В такой ситуации именно комбинаты, создавая вокруг себя вертикально интегрированные холдинги, должны стать локомотивами отрасли», – утверждает Матвеев.

Сырьевая безопасность

– Почему Великолукский комбинат решил вырасти до размеров крупного агропромышленного холдинга?

– Ответ простой. У нашего комбината есть свои планы по объемам выпуска продукции, по динамике развития производства, по ассортименту. Мы хотим серьезно заняться сыроделием и стать федеральным игроком на этом рынке. Планируем производить 20 тыс. тонн сыра в год. Но для этого надо расти. Помните, в 1990−е годы все говорили о минипереработке молока как о целесообразном пути развития отрасли? На территории любой аграрной области появилась куча небольших заводиков, но ничего хорошего не получилось. Пора признать, что за минипереработкой нет будущего. Сегодня в Европе (хотим или нет, но мы повторяем европейский путь развития) молокозаводы мощностью менее 350 тонн молока в сутки закрываются. Не потому, что их владельцы работать не хотят. Просто современное оборудование для переработки молока очень дорогое, на небольших объемах рентабельность недостижима. Исключение – Франция с ее маленькими частными сыродельнями, где почти все операции до сих пор выполняются вручную. Но это страна с особой культурой потребления и производства эксклюзивных сыров. В массовом сегменте будущее за теми, кто перерабатывает большие объемы молока и у кого все нормально с маркетингом и дистрибуцией.

Поэтому чтобы наш проект по увеличению объемов производства сыра состоялся, мы должны будем перерабатывать минимум 600 тонн молока в сутки, что втрое больше сегодняшних объемов. Ни в коем случае не собираемся прекращать работу с нашими нынешними поставщиками сырья – это более сотни хозяйств области. Но с развитием собственной сырьевой базы Великолукский молочный комбинат возьмет сырьевое обеспечение в свои руки и не будет столь зависим от рынка. Иначе можем оказаться неконкурентоспособными.

– Собственная сырьевая база – это в первую очередь защита от быстрого роста цен на молоко, подобного прошлогоднему?

– Скорее от нестабильности поставок молока. Главная проблема в сезонности: зимой молока всегда меньше, чем летом. Наша цель – сделать так, чтобы молока для переработки хватало всегда, то есть сократить разницу между периодом «большого молока» (в летние месяцы) и остальными месяцами.

Причин для роста цен на молоко несколько. Во-первых, если говорить о проблеме глобально, из-за высоких мировых цен на зерно подорожали корма, которые составляют около 70% в себестоимости молока. Кроме того, потребление этого продукта растет с каждым годом. Европейцы стали включать в свой рацион все больше молокопродуктов. В мире появились новые крупные потребители молока: Бангладеш, Северная Африка, а главное – Индия и Китай. А отсюда, естественно, вытекает превышение спроса над предложением и дефицит сырья.

Совокупность факторов привела к резкому повышению цен на молоко, которые начали формировать крупные игроки рынка. Они менее чувствительны к колебаниям цен на сырье. Сейчас цены стабилизировались. Производство сырого молока в регионе растет, все производители сделали выводы – помня о прошлогодних погодных катаклизмах, заготовили корма с запасом. Но ценовая ситуация на рынке подвержена влиянию очень многих факторов, слишком высоки риски. Поэтому прежде чем начинать осуществление крупного проекта в таких условиях, необходимо обеспечить «сырьевую безопасность».

– Недавно крупнейший игрок рынка компания «Вимм-Билль-Данн» объявила о запуске мегафермы в Ленинградской области и, по сообщениям пресс-службы, ведет строительство и реконструкцию ферм на юге России. Видимо, создание агрохолдингов становится общей практикой для крупных молокоперерабатывающих предприятий?

 – Не думаю. Потому что многие крупные предприятия занимаются этим, так сказать, факультативно. А факультативно заниматься сельским хозяйством нельзя: это сложный бизнес, который надо понимать и любить. Он требует больших вложений, которые при хорошем раскладе смогут окупиться через 8−10 лет. Так что агробизнес не слишком привлекателен для стороннего инвестора, нацеленного на высокие прибыли и быструю окупаемость. У меня разнообразный опыт в мире бизнеса, но именно сельским хозяйством мне действительно интересно заниматься. Наверное, из-за сложности задачи. Я знаю, как выстроить процесс так, чтобы производство молока было рентабельным, потому и взялся за проект агрохолдинга.

Не ломать, а убеждать

 – Получается, что вы будете обеспечивать рентабельность сыроделания за счет жестких цен для производителей молока, вошедших в холдинг?

– Совершенно неверно. Мы рассматриваем будущий агрохолдинг как объединение двух самостоятельных направлений – производства молока и его переработки, каждое из которых должно работать с прибылью, поэтому отношения между заводом и фермами будут строиться на коммерческой основе. Правила простые, и они уже установлены: есть средневзвешенная цена по Северо-Западу за литр молока, вот столько и должен молочный комбинат платить хозяйствам-производителям.

– Хозяйства охотно соглашаются включиться в такие отношения? Насколько я помню, еще год назад, до ажиотажного роста цен, производители жаловались, что средняя цена на рынке ниже себестоимости их продукции…

– Уверяю: мы никого насильно не тащили, все хозяйства, решившие присоединиться к холдингу, сделали это добровольно. Купить хозяйство и землю – проблем нет. Но если вы недружественно покупаете, то потом и начнутся проблемы, которые уже не решить: крестьяне – это не горожане, у них особый склад мышления. Для нас было очень важно никого не ломать, чтобы люди сами приняли решение, поэтому мы пошли по более долгому пути убеждения. Два года назад я встретился с губернатором Псковской области Михаилом Кузнецовым, рассказал о состоянии дел в сельском хозяйстве и изложил концепцию агрохолдинга. Он поддержал, предложил сделать презентацию для глав районов. Некоторые из них нашу идею восприняли серьезно, некоторые – наоборот, но, во всяком случае, узнали о ней.

Потом мы уже встречались с коллективами хозяйств, которые заинтересовались проектом, они слушали, голосовали за или против. Сегодня средние и крупные хозяйства юга области, такие как «Красная поляна» Новосокольнического района, «Красное знамя» Великолукского района, «Смена» и «Ленинский путь» Бежаницкого района, уже в холдинге. И процесс консолидации продолжается.

– И все-таки: почему производители, многие вполне успешные, идут «под комбинат»?

– Прежде всего потому, что руководят хозяйствами разумные и грамотные люди, по существу оценивающие ситуацию. Сельское хозяйство сегодня находится в плачевном состоянии. Образно говоря, оно напоминает мне автомобиль, которому уже лет семьдесят и у него надо менять буквально все: кузов, двигатель, колеса, фары. А денег едва хватает на легкий косметический ремонт кузова, переборку двигателя. Это не развитие, а жалкое существование. Государство делает некоторые шаги, чтобы помочь сельскому хозяйству: национальный проект «Развитие АПК» трансформирован в национальную программу, то есть в нечто более долговременное и обязательное, действует система дотаций, субсидий, льготных кредитов. Но этого недостаточно для кардинальных перемен.

Самим сельхозпроизводителям выйти на новый уровень не по силам, большинство из них живет на грани рентабельности. Будущее сельского хозяйства – за вертикально интегрированными структурами. Другого варианта нет, потому что отрасли нужны крупные инвестиции. А крупные инвестиции могут привлечь только крупные компании, которые это умеют делать. По большому счету Великолукский молочный комбинат для вошедших в холдинг хозяйств – профильный инвестор, который готов вкладывать средства в развитие и модернизацию их производств. Причем такие средства, которые отдельно взятому сельхозпроизводителю были бы недоступны.

– Вы действительно продемонстрировали редкостное умение привлекать средства: насколько знаю, Сбербанк в прошлом году выдал вам кредит в 1,6 млрд рублей, в этом году обещает еще 3 млрд, притом что собственные инвестиции комбината составят около полумиллиарда рублей. Как вам это удалось?

– Вы правы, если посмотреть со стороны, выглядит просто сказочно. Но, во-первых, со Сбербанком мы работаем уже десять лет и являемся VIP-клиентом. И всегда комбинат для банка, как и банк для комбината, был очень серьезным партнером. Второе – у нас нет ни одной просрочки по обслуживанию кредитов. Сберегательный банк во многих вещах пошел нам навстречу и создал такое индивидуальное, во многом беспрецедентное партнерство. Кроме того, не стоит забывать, что кредит выделен в рамках нацпроекта «Развитие АПК» и это не только лучшие финансовые условия, но и определенная поддержка государства при получении займов.

Простые рецепты

– Вы утверждаете, что знаете, как сделать производство молока рентабельным. Поделитесь рецептом.

– Во-первых, нужна новая современная техника. Те мегафермы, которые мы возводим с нуля, в чистом поле, на территории присоединившихся к агрохолдингу хозяйств, будут построены по европейским стандартам. Но и действующие фермы мы не закрываем, а переоборудуем – собираемся в течение трех-четырех лет поменять всю технику. Летом прошлого года нами была приобретена сельхозтехника на сумму 70 млн рублей. Всего же с учетом 2008 года будет закуплено техники на общую сумму 350 млн рублей. Техника современная. Например, в кабине такого трактора можно увидеть кондиционер и новейшую систему управления с GPS-навигацией.

Мы уже потратили серьезные суммы на переоборудование скотных дворов, на закупку оборудования для доильных залов. Это позволило снизить производственные затраты и поднять зарплату работникам хозяйств. Не скажу, что она запредельная, но – самая высокая в районе. Мы и дальше будем поднимать зарплату на фермах. Я считаю, что, к примеру, доярка должна получать не менее 15 тыс. рублей в месяц. Причем это не предел, у нас разработана своя система стимулирования труда. Доярка может получать и больше, в зависимости от того, как она работает. Надо смотреть правде в глаза: количество людей, занятых в сельском хозяйстве, с каждым годом будет сокращаться, значит, придется повышать эффективность труда, привлекать работников достойными зарплатами и нормальными условиями труда.

Ну и третье условие рентабельного производства молока – применение современных технологий в содержании скота. В России по традиции распространено стойловое содержание, а мы хотим внедрить беспривязное, гораздо более экономичное с точки зрения трудозатрат.

– Есть ли более неочевидные секреты, чем традиционные модернизация, автоматизация, новые технологии?

– На самом деле такие очевидные меры оказываются очень эффективными. Вот, например, вошло в состав агрохолдинга хозяйство «Красное знамя», которое было очень проблемным и по себестоимости продукции, и по надоям – выше 2,8 тыс. литров на корову в год показатели не поднимались. «Доброжелатели» говорили, что больше трех мы не получим. А мы перешли на собственные корма, изменили структуру рациона, вложились в автоматизацию, купили новую технику и через полтора года надоили 4 тыс. литров на одну корову, одновременно снизив себестоимость продукции. Мы считаем, что это не предел, потенциал данного стада – 6 тыс. литров.

Если же говорить о других составляющих успеха, то надо быть открытыми всему новому. Мы не боимся экспериментировать. Допустим, при заготовке кормов этой весной будем использовать две технологии – часть кормов заготовим силосным комбайном, другую – как в Европе, пресс-подборщиком. Непосвященному человеку это мало что скажет, но, поверьте на слово, эти два подхода к кормозаготовке совершенно разные. У каждого есть плюсы и минусы. Вот осенью посчитаем экономику одного и другого способа и выберем оптимальный для нас.

Традиционно все приобретают крупный рогатый скот в Европе, а мы подумываем привезти его также из Австралии. Европейские коровы, безусловно, породистые, высокоудойные, элитные, но за последние три года российский спрос на них так вырос, что весь хороший скот оттуда практически вывезли. Пошли плохие отзывы: коровы слабые, после первого отела проявляются различные болезни, выбраковка стада достигает 30%, это очень много. Австралийский скот генетически более крепкий. Везти дальше, опыта содержания в российских условиях маловато, но мы готовы попробовать.

Приглянуться инвестору

– Почему вы решили изменить своему традиционному рынку цельномолочной продукции и вплотную заняться производством сыра?

– На сегодняшний день этот рынок не сильно занят и менее конкурентен, чем рынок цельномолочной продукции, на котором присутствуют довольно крупные игроки с долями в десятки процентов. Российский рынок сыров очень раздроблен – ни одна из присутствующих на нем компаний не владеет даже 2%. Кроме того, рынок потребления сыров очень динамично растет. Самое время нам укрепиться, заявить о себе и взять определенную долю рынка производства сыров.

– Большую долю?

– Мы не замахиваемся на 5−10%. Ставим перед собой задачу взять 3−4% федерального рынка производства сыров, и для такого раздробленного рынка это немало.

– Уверены, что получится?

– Уверен. Потому что на этом рынке есть пустые ниши. И среди производителей сыра мы будем выглядеть очень неплохо. Работать собираемся в той же категории полутвердых сыров, что и сейчас, но за счет стабильно высокого качества молока, которое мы сможем контролировать, и установки нового высокотехнологичного оборудования вкус продукции изменится существенно. Сделаем хорошее предложение сетям. Будем производить сыр не в головках, а в блоках, которые легко резать. С сетями мы умеем работать и знаем, что для них удобно.

 – Насколько тотальным и быстрым будет техническое перевооружение самого Великолукского молочного комбината?

 – Мы полностью закупим новое оборудование для производства сыров, достроим цех сушки, построим новую мойку, аппаратный цех… Все будет новое. И достаточно быстро. В последние годы мы выпускали около 3 тыс. тонн сыра в год, а уже в 2008−м планируем произвести 8 тыс. тонн. Если говорить про отдаленную перспективу, то к 2014 году собираемся производить порядка 20 тыс. тонн сыра в год. От цельномолочной продукции полностью не откажемся, просто плавно сократим ассортимент и существенно уменьшим ее долю в портфеле. Будем поставщиками для локального рынка.

 – А вы сами не думаете о привлечении стратегического инвестора? Чтобы не бояться иностранных гигантов сыроварения?

– Не исключаю. Мне постоянно делаются предложения по поводу слияний, продаж и так далее, в том числе от крупных компаний. Но все эти люди и компании, которые это предлагают, они неинтересны. Представляю в роли стратегического инвестора крупную зарубежную компанию с продукцией очень известной марки, которая хотела бы разместить свое производство в России. Марка должна быть настолько известной, чтобы могла хорошо и дорого продаваться в нашей стране. Но чтобы заинтересовать такого партнера, надо подготовить базу полностью, от сырья до упаковки готовой продукции. Чем мы, собственно, и занимаемся.

Источник: expert.ru