Как управлять трансрегиональными холдингами?
Чем больше подразделений у компании, тем выше страх ее менеджеров перед управленческим кризисом. В качестве зон риска, как правило, выступают «регионы» — территориально удаленные подразделения головной компании или активы. Спасение от непрозрачности и неповоротливости региональной структуры топ-менеджмент видит во внедрении единых стандартов управления.
«Наши предприятия работают в четырех федеральных округах России — в этих условиях мы были обязаны построить четкую, понятную и эффективную систему управления», — отмечает первый заместитель председателя совета директоров САХО Андрей Бакин. Об аналогичных задачах говорит и заместитель генерального директора ОАО «УРСА Банк» Даниил Сандлер: «Для банка прежде всего актуально внедрение стандартов управления в филиалах, принципы работы которых должны быть теми же, что и у головного банка». Как правило, подходы бизнеса к организации управления не слишком разнятся, но при этом у каждой компании есть свое ноу-хау в этом вопросе.
Мода на дивизионы
Несколько лет назад тон в вопросе внедрения единых стандартов управления задавали федеральные холдинги. На тот момент многие региональные компании еще только наращивали активы, а такие холдинги, как, например, РУСАЛ, СУЭК, «Норникель» уже внедряли единые стандарты менеджмента в своих структурах.
Скупив значительное количество активов, они столкнулись с их слабой управляемостью. Пригласив специалистов, компании начали заново выстраивать прозрачную структуру. Один из наиболее опытных холдингов в вопросе построения управления — РУСАЛ — не только привел в порядок свои профильные активы, но и в прошлом году произвел объединение с Сибирско-уральской алюминиевой компанией (СУАЛ) и иностранной Glencore. «Структура управления Объединенной компании РУСАЛ построена по дивизиональному принципу, который основан на выделении отдельных видов производства в самостоятельные бизнес-единицы, включающие в себя необходимые функциональные подразделения. Всего в компании шесть дивизионов, отвечающих за соответствующие направления деятельности: алюминиевый, глиноземный, упаковочный, сырьевой, инжинирингово-строительный, энергетический», — рассказала СУ заместитель генерального директора Объединенной компании (ОК) РУСАЛ Вера Курочкина. Специализация затронула и совет директоров ОК РУСАЛ, при котором создано семь комитетов, курирующих основные направления деятельности компании, включая комитет по экологии, охране труда и промышленной безопасности, комитет по аудиту, комитет по назначениям, комитет по компенсациям и другие.
Дивизиональный принцип сейчас лежит в основе управления значительного количества компаний, вне зависимости от сферы их деятельности. «К настоящему моменту у нас сложилась система менеджмента по направлениям, — рассказывает Андрей Бакин. — Такие глобальные направления деятельности холдинга, как производство и реализация агрохимии, сельскохозяйственное производство, переработка зерна и зернотрейдинг, хлебопечение, развиваются в рамках своих собственных экономических моделей, которые в целом складываются в экономическую модель холдинга. У каждого направления свой менеджмент, подотчетный наблюдательному совету, в который входят члены совета директоров». Вместе с этим, по словам эксперта, в структуре САХО действует управляющая компания, основная функция которой — координация работы разных направлений бизнеса.
В УРСА Банке также у каждого из направлений деятельности есть свой топ-менеджер в головной компании.
«Внедрение единых стандартов управления в крупных компаниях с развитой филиальной сетью — это насущная необходимость, не всегда сам процесс внедрения проходит гладко и безболезненно, зачастую приходится жестко ломать существующие стереотипы, — говорит руководитель клиентского департамента компании «БКС Консалтинг» Алексей Антипин. — Компании такого уровня, как «Евраз«, РУСАЛ и т. д., уже давно идут к единой системе управления, и прежде чем приступить непосредственно к процессу внедрения, наверняка приглашали лучших консультантов с мировым именем. Но эффективность таких проектов, как правило, проявляется через достаточно продолжительное время».
Жизнь по брэнд-коду
Мысли о пользе бюрократии все чаще посещают топ-менеджеров по мере увеличения управленческих проблем в разрастающейся структуре. «В «Вимм-Билль-Данне» происходит реорганизация, цель которой — повысить управляемость компании, оперативность обмена информацией и прозрачность всех процессов менеджмента. Это необходимо для эффективного управления быстрорастущим бизнесом. И это очень масштабный процесс, он включает изменения системы менеджмента, внедрение ERP-системы мирового уровня и многое другое«, — говорит руководитель по внешним связям регионов Урала, Сибири и Дальнего Востока ОАО «Вимм-Билль-Данн» Антон Калтыгин.
В новосибирскую консалтинговую Группу компаний «Баланс» обращаются компании, которые при региональной экспансии боятся потерять финансовую управляемость. Об этом рассказал «СУ» управляющий партнер ГК «Баланс» Владимир Кизь. По его словам, наличие подразделений в регионах осложняет как документооборот, так и составление бухгалтерской и налоговой отчетностей, «поэтому здесь не обойтись без жестких регламентов и бюджетов». «Отсутствие единой централизованной системы, работа в разных часовых поясах и т. д. ведут к долгому процессу прохождения информации по каналам от заказчика до исполнителя. Соответственно, имеют место и искажение информации, и отсутствие оперативности в принятии решения. Некоторое количество бюрократии в таких компаниях просто необходимо», — констатирует Алексей Антипин.
Какие стандарты управления внедрить и какие принципы будут базовыми — этот вопрос каждая компания решает по-своему. Тема эта настолько «личная» для многих компаний, что большинство опрошенных «СУ» предприятий после раздумий отказывались делиться подробностями.
Впрочем, те компании, у которых система уже выстроена, не скрывали информации. Даниил Сандлер подробно рассказал на примере УРСА Банка о базовых принципах менеджмента кредитной организации. «Система управления банка строится исходя из ожиданий клиентов, акционеров, сотрудников банка и местного сообщества и регулирующих органов, — отметил он. — Во-первых, это клиенты. Для нас и всех крупных сетевых банков стандартизовано обслуживание для всех наших клиентов. Во-вторых, стандарты касаются персонала: единый классификатор должностей, единая оргструктура, единые системы мотивации — все эти принципы становятся очень актуальны по мере роста бизнеса компании. Есть понятие «брэнд-код«, которое определяет ценности банка и стиль поведения сотрудников. У нас даже есть выражение: жить по брэнд-коду».
Еще одним ориентиром в системе управления УРСА Банка является общество. «Филиал так же, как и все подразделения банка, проводит социальную политику на своем уровне, реализует социальные программы, мероприятия, утвержденные банком, — говорит господин Сандлер. — Кроме того, директор филиала должен обеспечивать эффективное взаимодействие с госорганами, например, Федеральной антимонопольной службой, Роспотребнадзором. Задачи и механизмы взаимодействия централизованно разработаны и доводятся до каждого филиала. Задача директора филиала — следить, чтобы не было отклонений от этого режима».
Даниил Сандлер подчеркивает, что в части взаимодействий с госорганами филиал «не может быть отпущен в свободное плавание по принципу «делай что хочешь, лишь бы госорганы не имели претензий». Задача филиала — просто выполнять уже разработанные стандарты.
В ОК РУСАЛ подчеркивают, что система единых стандартов работает. «Сегодня компания представлена в 19 странах мира. В России предприятия компании работают в 13 регионах. В любой стране или регионе на каждом из заводов введены единые управленческие, финансовые и производственные стандарты и правила поведения, — рассказала «СУ« Вера Курочкина. — Благодаря этому предприятия компании являются одними из самых эффективных. На всех заводах, а также в управляющей компании осуществляется управление по целям, то есть каждый сотрудник планирует свою деятельность в контексте целей подразделения, предприятия, компании, все задачи взаимоподчинены и связаны. Противоречия удается исключить».
Как «построить» регионы
Кадры решают почти все при внедрении нужных стандартов в управлении — с этим согласны все опрошенные «СУ» эксперты. При внедрении менеджмента в новых для компании регионах ставка делается на «агентов влияния» — менеджеров-носителей корпоративной культуры и ценностей компании. В большинстве крупных компаний при создании новых филиалов чаще всего руководителем назначается не специалист со стороны, а менеджер, уже работающий в холдинге. Кандидат должен иметь опыт работы в компании, понимать и принимать ее миссию и принципы управленческой и производственной деятельности. «К примеру, совсем недавно на предприятиях произошло сразу несколько кадровых перестановок, — рассказывает Вера Курочкина. — Олег Буркацкий, занимавший должность управляющего директора Красноярского алюминиевого завода, был назначен управляющим директором Богословского алюминиевого завода. Евгений Жуков, ранее занимавший должность управляющего директора Саяногорского алюминиевого завода (САЗ), переведен на должность управляющего директора Красноярского алюминиевого завода. А Евгений Никитин, занимавший должность директора электролизного производства САЗа, стал управляющим директором этого завода».
В УРСА Банке тоже подчеркивают мобильность своего менеджмента. «В новых подразделениях всегда начинают работать носители требований и стандартов банка. Как правило, это менеджеры, имеющие опыт работы на другой территории. Они могут составлять до 50% команды нового филиала», — говорит Даниил Сандлер.
Андрей Бакин: «Глобальные направления деятельности САХО развиваются в рамках собственных экономических моделей»В САХО на сотрудников административного департамента возлагаются и обязанности по поиску кандидатов на месте, в регионе. «Взаимодействие с кадровыми агентствами неэффективно«, — считает Андрей Бакин.
В «Вимм-Билль-Данне» (ВБД) вопрос назначить «своего или не своего» на руководящую должность решается избирательно. «В коммерческое направление мы стараемся искать менеджеров с опытом в крупных FMCG-компаниях, — говорит Антон Калтыгин. — У нас также есть эффективно работающая система внутренних вакансий. Например, сегодня филиалы на Дальнем Востоке, в Екатеринбурге и Уфе возглавляют бывшие руководители продаж в Новосибирске. Что касается производства и особенно технологий изготовления молочных продуктов, мы стремимся сохранить сотрудников, давно работающих на приобретенных нами предприятиях. Молоко — живой, не технический продукт, и опыт работы здесь не заменишь ничем. Так, на заводе «Сибирское молоко« есть сотрудники со стажем более 30 лет».
«Почувствуй себя частью большой компании» — такой принцип декларируется среди новичков, которым только предстоит «внедриться» в холдинг. «У нас есть определенные управленческие ноу-хау, позволяющие максимально безболезненно и быстро интегрировать новые приобретения в свою структуру. С самого начала работы с новым предприятием мы делаем все для того, чтобы коллектив почувствовал себя частью глобального холдинга. Людям нравится чувствовать себя сотрудниками масштабной организации. Чтобы усилить это чувство, у нас действуют программы обучения и обмена опытом по направлениям, когда вместе могут собираться, например, сбытовики «САХО-Химпром« всей страны или хлебопеки всех наших хлебозаводов», — говорит Андрей Бакин. В САХО подчеркивают, что топ-менеджмент присоединяемых предприятий остается работать в структуре САХО, и связывают это с тем, что «стандарты управления компании внедряются достаточно просто«.
Информационное поле
Одна из важнейших задач, которую приходится решать менеджерам головной компании, — правильное и своевременное доведение информации до сотрудников филиалов и присоединенных компаний. »Во-первых, у нас имеется общий портал банка, на который имеют доступ абсолютно все сотрудники. Во-вторых, мы издаем общекорпоративную газету «Вестник Альянса», — рассказывает «СУ« Даниил Сандлер. — Кроме того, в банке есть управление региональной сетью — соответствующая служба в управляющей компании (УК), которая отвечает за то, чтобы в филиалах реализовывались все поставленные задачи. Для этого специалисты УК выезжают в филиалы, ведут разъяснительную работу, собирают тематические совещания». Эксперты подчеркивают: для того чтобы проще было осуществлять контроль, задачи нужно ставить максимально конкретно. Даже в таком вопросе, как социальная политика лучше конкретно фиксировать, что должно быть сделано, сколько участников должно охватить каждое конкретное мероприятие. То же самое касается финансовых результатов, планов продаж.
В компании «ВБД» считают, при покупке новых активов есть более серьезные проблемы, чем только смена системы менеджмента. «С производством сложнее, — признает Антон Калтыгин. — Если производство старое, то мы сначала заменяем всю технологическую цепочку, чтобы продукты соответствовали стандартам качества федеральных брэндов. Это, как правило, занимает больше времени, чем внедрение стандартов управления. Так, на недавно завершившуюся реконструкцию завода «Назаровское молоко« в Красноярском крае потребовалось полтора года. Там было заменено все оборудование — от приемки молока до склада готовой продукции».
Отдельный вопрос — выстраивание внутрикорпоративного взаимодействия при сделках по слиянию-поглощению. «Задачи внедрения единых стандартов управления после сделок M & A пришлось решать в конце 2006-го — начале 2007 года, когда Сибакадембанк объединялся с Уралвнешторгбанком, — вспоминает Даниил Сандлер. — Исходя из этого опыта могу сказать, что большая часть мероприятий по интегрированию приходится на период до юридического объединения. На то, чтобы провести работу с коллективами двух банков, подготовить оргизменения, IT-систему и т. д., потребовалось около полугода».
Задачу посложнее решал РУСАЛ. В марте 2007 года завершилась сделка по объединению компаний РУСАЛ, СУАЛ и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. В рамках данной сделки к РУСАЛу присоединились 17 российских предприятий СУАЛа и пять предприятий Glencore, расположенных в Европе и на Ямайке. «Процесс интеграции включал этап аудита всех предприятий, в том числе оценку персонала новых заводов, — говорит Вера Курочкина. — На основе полученных результатов все предприятия переводились на единую управленческую платформу. Несмотря на то что в качестве основы для объединения была взята модель РУСАЛа как наиболее эффективная, аудит позволил выявить лучшие практики и на вновь вошедших предприятиях. Все эти практики были учтены и используются в настоящий момент. При этом в компании проводится постоянный обмен опытом и лучшими экспертизами в рамках программы обмена рабочими группами с разных предприятий». По словам Курочкиной, процесс интеграции занял примерно полгода.
Не перестараться с универсальностью
Компания «Роснефть», возглавляемая Сергеем Богданчиковым, работает в тесном контаке с региональными администрациями и местными властямиРассуждая о преимуществах стандартов управления, эксперты однако советуют не увлекаться ими чрезмерно. «Единые стандарты должны быть едины во всех регионах, но «единый» не означает «универсальный», — говорит Алексей Антипин. — И скорее стандарты управления подразумевают именно единый подход к системе управления, что включает учет особенностей текущей ситуации, которая меняется постоянно (в том числе это касается и взаимоотношений с местными властями, и конъюнктуры финансового рынка. — «СУ«)».
Однако часть опрошенных «СУ» экспертов подчеркивает, что в идеале методы и стандарты управления не должны зависеть от региона. «Региональная специфика влияет на принятие конкретных решений — по закупкам сырья, реализации коммерческих планов и т. п. Но сама система управления крупной компанией должна быть унифицированной и универсальной», — считает Антон Калтыгин.
А Даниил Сандлер отмечает, что проблема особенностей отдельных регионов для банковского сектора, как правило, не актуальна — требования, согласно законодательству, к банкам едины. Исключение может составлять социальная политика. «Мы понимаем, что в разных регионах подходы к социальной ответственности бизнеса могут отличаться, поэтому, чтобы иметь возможность реализовывать единые стандарты во всех регионах нашего присутствия, мы выбираем федеральные социальные программы, которые имеют общероссийские ценности, — рассказывает он. — Кроме того, это должны быть тиражируемые проекты. Соответственно, у нас не возникает ситуаций, когда на одной территории поддержка оказывается пенсионерам, а на другой — спортсменам».
В РУСАЛе также отмечают, что у компании единые подходы в вопросах социальной ответственности в регионах.
«Роснефть», имеющая большой опыт интеграции крупных активов в свою структуру, подчеркивает, что компания работает в тесном контакте с администрациями краев и областей, а также с местными властями. «Мы стараемся наиболее оперативно решать все возникающие проблемы и разногласия, коих, к счастью, совсем немного», — говорил в феврале в интервью газете «Континент Сибирь» президент «Роснефти» Сергей Богданчиков. (В прошлом году компания решала задачу интеграции приобретенных активов ЮКОСа в свою структуру.)
Однако еще в прошлом году председатель комитета по собственности Законодательного собрания Красноярского края Всеволод Севастьянов подробно рассказывал «СУ» о том, какие конкретно проблемы были предметом споров «Роснефти» и регионов. «В ходе переговоров обсуждались такие вопросы, как проблема кадров на данных предприятиях: «Роснефть» склонялась к тому, чтобы направить на них специалистов и рабочих из Тюмени, а региональные власти высказывали пожелание, чтобы на предприятиях работало местное население, — отметил он. — Другой аспект переговоров в Красноярском крае связан с темпами освоения ресурсов. Дело в том, что заявляемые темпы освоения не всегда выдерживаются. Нас также не устраивает желание «Роснефти« получить в собственность Игарский аэропорт, мы пытаемся этому противостоять».
«Учет особенностей регионов, в которых расположены предприятия, — одна из ключевых функций в создании организационных механизмов системы управления, — уверен аналитик ИК «ФИНАМ« Владимир Сергиевский. — Отношения с местной администрацией, учет национального менталитета и национальных обычаев конкретного региона, уровень экономического развития региона, квалификация кадров, авторитет руководства и многие другие факторы — это тактически важные элементы построения новой структуры. Структура управления при четком следовании стратегическому плану развития и целям должна быть достаточно гибкой, чтобы уметь либо диктовать условия местной администрации, либо находить с ней общий язык».
