Александр Гельфанд: «Мы знаем, как приобрести оборудование или услуги, но сложнее управлять инвестиционным проектом для гарантированного решения задачи»
— Александр, Ваше выступление на конференции будет основано на профессиональном опыте и на конкретном кейсе. Почему выбрали именно его и чем он примечателен?
— Во-первых, этот кейс очень четко подходит под тему дискуссии. Когда мы только обсуждали подготовку к конференции, я вспомнил в первую очередь его. Если есть наработки, почему бы ими не поделиться? Единственное ограничение — мы не можем разглашать финального заказчика, в силу соглашения о конфиденциальности.
Не менее важно, что это личный опыт — то, что учит лучше всего.
По-хорошему, все и так понимают, как работать над проектами. Но чаще всего получается так, особенно если мы говорим про сложные проекты, что мы все равно что-то упускаем, от чего-то отказываемся, что-то меняем в процессе. У компании, про которую идет речь, уже был другой проект, который они реализовывали. И реализовывали на протяжении очень длительного времени, просто потому что упустили довольно большое количество моментов. Некоторые задачи в рамках этого проекта отдали на откуп поставщикам, и это была самая главная проблема.
Также, возвращаясь к кейсу, это просто недавний опыт — проект «нового времени», когда уже действовали те ограничения, с которыми рынок продолжает сталкиваться сейчас.
При этом мы имели и имеем дело с ограничениями внешними, а также с ограничениями внутренними. Так как само количество поставщиков существенно снизилось. Поэтому, во-первых, представление очень многих заказчиков о том, что стоит только бросить клич — и все выстроятся в очередь, ошибочно, такого не будет. К тому же надо знать, кого «выстраивать в очередь» — тут уже очень много шансов ошибиться. Во-вторых, и очереди-то никакой не будет. У нас будет очень ограниченный выбор, который мы ранее делали в совершенно другом формате и с большей легкостью.
— Если говорить о текущих реалиях, насколько сложно сейчас реализовывать проекты по глубокой переработке молока? Не только с точки зрения технической, но и с точки зрения организации работы, управления проектом.
— Гораздо лучше, на самом деле, про это расскажут компании-поставщики решений, которые будут выступать на конференции. Потому что только они знают, что такое привезти оборудование в условиях санкций. Все, что связано с фракционированием молока, связано с процессом фильтрации. По сути, это все подсанкционные товары и ввозить их напрямую так просто не получится.
Многие компании-поставщики отказались от этих бизнесов совсем. А тех, кто остался, можно сосчитать на пальцах одной руки.
В какой-то момент был разговоры о производстве мембран на российских предприятиях, но это настолько сырой вопрос, он не проходит в нашей консервативной молочной области, где критически важны глубокие знания.
Отсюда и влияние на процесс управления проектами: чем меньше возможностей, тем сложнее управлять. И проблема-то в том, что большое количество компаний, которые пытаются сделать что-то новое, считают, что управлять проектом не нужно, что у них достаточно для этого ресурсов. И поэтому можно просто взять технического директора и поручить все ему. Это упирается по итогу в то, что технический директор просто сгибается под кучей вот этих всех вещей.
Хотя само по себе управление проектом — это, на самом деле, довольно легко. Потому что у нас есть, грубо говоря, некий каркас, главная задача проекта, на который надевается то, что у нас есть. Если у нас какие-то ветки остаются неиспользованными, мы это сразу видим. И думаем, что с этим делать: либо это стопор для проекта, либо это просто требует дополнительных каких-то изысканий.
Управление проектом в современной ситуации ничем не отличается от любого другого. Просто есть достаточно большое количество ограничений, которые мы обязаны принимать, надо просто про них знать. К слову сказать, когда я за проект брался, я про многие из этих ограничений не знал. И одно из условий у меня было, что начинаю я с изысканий: сможем мы вообще получить коммерческие предложения от кого-то или нет. Так как я не могу брать деньги за то, чего не могу выполнить, а тогда были сомнения относительно того, что проект возможен и реализуем.
Оказалось, все гораздо лучше.
— А в ходе вашего выступления вы расскажете о тех проблемах, с которыми сталкивались, и о том, как удавалось из ситуации выходить?
— Я расскажу не только про те проблемы, с которыми мы сталкивались в ходе реализации. Это предпроектная история — собственно, завод пока не построен. В любом проекте всегда будет ряд каких-то проблем и ряд путей их решения.
Главная проблема — она даже не сегодняшняя, она постоянная. Это ошибочное убеждение, что управлять проектом вообще незачем. Но на любом этапе есть множество мелочей, которые невероятно легко упустить. А значит, в том или ином формате должен быть кто-то, кто все организует — это очень важно понимать. Оговорюсь, что ни в коем случае себя в этой роли не рекламирую.
— Все-таки, какие процессы и задачи можно и стоит, на ваш взгляд, делегировать кому-то из внешних специалистов?
— Есть четкие правила того, что можно и нужно отдавать на аутсорс — это все, что не несет в итоге ценности для твоих будущих клиентов.
Если ты что-то строишь, реконструируешь и так далее, то единственное, что нельзя отдать на откуп кому бы то ни было, — это принятие решений по поводу того, что будет ценным для заказчиков. Того, что является основной ценностью и задачей проекта — сам продукт.
И здесь мы даже не касаемся объемов выработки и массового баланса — нам придется самим принять для начала решение, какие продукты у нас должны быть и почему. Не исключено, что понимание этого у нас будет рождаться в ходе обсуждения проекта.
Например, мы понимаем, что тот же нативный мицеллярный казеин — это совершенно невероятная вещь, которая потрясающе вписывается в производство большого количества продуктов с высоким содержанием белка. Проблема мицеллярного казеина в том, что, во-первых, он в представлении будущих покупателей смешан с другими видами казеина, которые гораздо менее ценны. Во-вторых, это связано с тем, что производство мицеллярного казеина — это отдельная ветка технологического процесса, и возможно она нужна, а возможно и нет.
Мы можем сказать: «Мы считаем, что это очень круто». И найдутся те, кто в этом с нами согласится, но это же убеждение может сыграть с нами в перспективе злую шутку. Возможно, это правда очень круто. Только кто потом продавать-то это будет? А продавать это будем мы сами. Именно поэтому подобные вещи нельзя отдавать на откуп, никому и никогда. Все остальное — можно и даже нужно отдавать, важно лишь понимать, кому и куда, есть ли такие системы и структуры, которые могут эти вещи реализовать, при этом прислушиваясь к тебе и ориентируясь на то, какие продукты ты хочешь выпускать.
Должен быть диалог, подвижность и взаимодействие, команда заказчика должна постоянно ставить задачи, постоянно их обновлять: какова ситуация на данный момент, как меняются запросы, какие вопросы требуют быстрого и совместного решения. Чем раньше будет что-то меняться, тем проще и дешевле это будет поменять. Когда проект уже будет готов к реализации, замена чего бы то ни было будет уже очень дорогой.
Я и сам, честно говоря, наступил на грабли. Изучать покупателей будущего продукта, собирать их мнения и пожелания нужно было раньше. У меня было представление, что клиент знает, что он хочет. Мой заказчик, инвестор, понимал, что он с командой хочет выработать те или иные виды продуктов. Они были уверены, что продукты эти очень клевые — и я сам знал, что они действительно являются таковыми! Но начать надо было не со сбора информации о том, какое оборудование для этого нужно, а с того, кто это, собственно, будет продавать. И готовы ли они это продавать.
Понять, кому это будет надо, тоже сразу нельзя, но нужно искать ответ на вопрос, кто будет это продавать и как. Это гораздо важнее, чем поиск места для строительства завода, с которого начали мы. Фокус здесь в том, что вообще по барабану, где его строить. Понятно, что это должен быть какой-то молочный регион. Но в целом профицит, дефицит роль вообще не всегда играет. Нужно учитывать, как будет выстраиваться логистика, какие есть нюансы административного характера. Но выбор региона, в котором завод построят, — это вообще не первостепенный вопрос.
— Если говорить про мировой опыт переработки молока, сыворотки, производства компонентов, что нам стоит перенять и чему поучиться у коллег?
— Хороший вопрос. Опыт глубокой переработки молока, производства компонентов в России по сравнению с мировым опытом, как детский сад. Однако, здесь у нас есть своя проблема. Например, тот же нативный мицеллярный казеин — этого рынка в России не существует. Это прекрасный продукт, но в России его рынка не существует. И, по большому счету, этот рынок надо создавать, вопрос в том, готовы ли к этому переработчики.
Поэтому здесь надо отталкиваться от продукта: мы понимаем, что этот продукт в этой стране пока не продается, рынка пока нет, но он очень крутой? Тогда надо начинать не с того, как построить завод, а с того, как мы вообще будем это продавать, кому, через что, по каким каналам.
С точки зрения обмена технологиями — у нас есть компании-поставщики технологий, которые продолжают работать в России, потому что это соотносится с их миссией. Но у нас очень мало экспертов, которые действительно разбираются в производстве компонентов. Даже те холдинги, которые уже осваивают это направление, идут осторожно, поступательно, маленькими шагами — тот же самый «Молвест» начал просто с переработки сыворотки и развивался шаг за шагом. Они постепенно осваивали разные продукты, иногда шли на ощупь, сначала выстраивали производство, потом осваивали продажи.
И это люди, которые имеют достаточно средств, достаточный административный ресурс для того, чтобы браться за такой проект. Возможно, кто-то более смелый сможет перейти им дорогу, но все равно в вопросах продаж нам нужно ориентироваться на свой рынок и смотреть только на него. Экспорт-экспортом, но с ним тоже не все так просто.
Возвращаясь к технологиям, своего собственного внутреннего опыта у нас пока маловато. Зато у нас есть возможность посмотреть на европейцев, которые производят эти компоненты давно и успешно, есть достаточно большое количество компаний, которые работают с необходимым для этого оборудованием — на них также надо смотреть. Но передача этого опыта, безусловно, сейчас очень сильно осложнилась.
— Если подытожить, какие новые знания, новое понимание того, как может выглядеть процесс управления проектами, участники рынка смогут получить из вашего выступления на конференции?
— Никакого — в том смысле, что о самом управлении проектами сложно сказать что-то принципиально новое. На эту тему написана уйма книг, это одна из самых систематизированных, наверное, отраслей в деловом мире. Управление проектами расписано по деталям и по шагам и мы, казалось бы, знаем об этом все. Другое дело, при всей ясности системы практическая сторона, особенно предпроектной стадии, чаще всего познается уже опытным путем.
Я бы сказал, что моей задачей будет показать предпроектную работу как систему. Более того, самый главный постулат, самая главная идея, которую я хочу донести, — работа над предпроектом в особенности должна быть абсолютно прозрачной для всех участников. На этом этапе пытаться устроить тендер из технологий — это последнее дело. Главная идея в том, что все стороны должны работать совместно, а не противоречить и не конкурировать друг с другом. Это принципиальный вопрос, если начинаются разговоры: «Я готов сделать вот это, я готов уступить конкурентам вот это, а вот то уступить не готов», — без проблем, значит, предложение будет подготовлено без тебя. На этом этапе не может и не должно быть тендера.
Можно даже делиться тем, что у других компаний другие подходы, обмениваться мнениями, искать оптимальное решение. И не перегружать потенциальных поставщиков, не валить все и сразу, запрашивая у них то, что тебе по итогу вообще может не потребоваться. Для компаний не проблема поделиться какими-то ноу-хау, но важно не заставлять их делать лишнюю работу, например, трудиться над несколькими вариантами, даже если есть такое искушение.
И, повторюсь, наш подход – прозрачность. Главная идея в том, что все стороны должны работать над проектом совместно. Тогда все будет хорошо.
Благодарим за интервью!
Получите бесплатный билет на BeviTec по ссылке.
